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赛百味管理连锁餐饮管理

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赛百味管理探秘 作者:■ 汤艾菲 赛百味(Subway)是快餐业中的国际知名品牌,在全球约有 22,000 间餐馆,* 16,000 间开 设在美国, 使其成为美国同行业中规模最大的企业。 它在加拿大和澳大利亚等国都享有绝对 的规模优势。 单店数量是衡量一个特许经营体系规模大小的基本指标。 赛百味能达到如此之大的规模并保 持有序地运营, 得益于其高效的扩展策略和完善的全球运营管理系统。 本文将以赛百味北京 区发展代理白杰夫的介绍(2004)为基础,分析赛百味成功案例。 层层监控的管理体制 赛百味的单店遍及全球。该特许经营体系规模之大、涉足地域之广以及文化上的多元化,都 造成了管理上的难度。而赛百味所采取的逐层监控的体制,则恰恰与它的规模特点相适应。 在特许经营中,常见的授权体系结构有三种:单店授权方式、区域授权方式和区域主授权方 式。其中区域主授权方式更适用于国际特许经营。赛百味并没有推行区域主授权方式,而是 创新式地引入了发展代理制。 发展代理必须首先是受许人, 这一点与区域主加盟商是类似的, 但发展代理不与区内其它加 盟商发生特许契约关系,只负责开发区域市场,督导区内众多加盟商;从这一点上看,它更 像是区域总监,不同之处在于,发展代理不是特许人公司职员,与特许人之间并不存在行政 隶属关系。 如图一所示,赛百味的特许经营体系中,总部下设区域总部,分管世界范围内的各个地区, 汇总信息,统筹安排。各大区又被划分成为若干个小一级别的区域,每个区域配有一名发展 代理, 负责区域市场开发和对区内各加盟商的监督管理。 现在全世界已有约 200 个赛百味发 展代理。 “在这个体系中,特许人不会直接监管受许人,而是通过区域总部、发展代理逐层 监控。发展代理有一定的决策权,在其区域内可以直接处理许多针对加盟商的管理事务,只 有在遇到重大事项时,才向上一级汇报。(白杰夫,2004)这样一来,总部不必亲历亲为, ” 亦可掌控全局,运筹帷幄。这种设计既强化了总部对整个体系的遥控,又细化了日常督导事 务上的区域分工,运用到赛百味这样的大型特许经营网络中非常奏效。 以上是对整体框架的描述。在此框架内,赛百味对加盟商和发展代理的筛选、培训和监控也 是严格有序的。 下面将以现在北京区赛百味发展代理白氏夫妇的工作为例, 作进一步的分析 论述。 赛百味的发展代理 这一部分涉及发展代理要符合什么要求,及其职能范围、如何获得收益等等。 一个加盟商要成为赛百味的发展代理, 首先必须经营加盟店半年以上, 在这六个月的考察期 间, 他的加盟店运营必须完全符合总部的各项条件。 这就意味着每个月总部都会派代表到单 店中去视察,确保其卫生状况和运营情况都符合规章标准。当运营情况通过审核以后,该加 盟商就要做出一份商业企划并把它呈交给总部。 计划内容包括: 其所在区域内的赛百味单店 数量不得少于区内最大竞争对手的店铺数量。 以北京区赛百味发展代理白氏夫妇为例, 当他 们申请做北京地区发展代理的时候,北京已有 50 家麦当劳,所以他们当初的发展代理合同 要求他在七年内开设 51 家赛百味。另外,发展代理也必须参加设在赛百味康涅狄格总部的

相关培训。 赛百味对发展代理的选择和确定常常要经历一个较长的过程。以白氏夫妇为例,早在 1995 年 12 月,他们就与一家国有企业合资建立了中国第一家赛百味餐馆,但是他们真正成为发 展代理则是在 1997 年以后。目前在中国只有两个赛百味的发展代理,白氏夫妇是北京地区 的代理,另一个新增的发展代理在大连。 发展代理要定期召开加盟商大会, 讨论如何提高加盟店的利润率。 同时由于发展代理是负责 区域市场开发的, 他也要监督区内的品牌推广工作的进行。 这两方面的具体内容都会在下文 中细述。 作为开发某一地区的报酬, 发展代理可以从每个加盟商的加盟金中提取 50%, 从特许权使用 费中提 33%作为自己的收入。 但是如果发展代理不能达到区域发展目标, 总部将降低上述两 个提成比例。除了每月对区内各店进行核查以外,发展代理每年还要参加三次会议,商讨新 的发展创意、新的食品名目,还有其它任何有助于提高营业额和利润的事项。 对加盟商的战略控制 在合理的体系结构设计之下,关键是控制加盟商的具体方法,下文将对此进行讨论。与大多 数成功的特许经营企业(例如麦当劳)一样,赛百味对加盟商的控制,包括事前筛选和事后 监督辅导。 筛选及培训 赛百味加盟商由总部统一筛选。 有意加盟者首先填写申请表, 美国康涅狄格洲的赛百味总部 将审批该申请,然后向各个“准受许人”提供公告。赛百味的公告文件是一份繁长厚重的文 本,尽可能显示关于赛百味的一切信息,无论是好是坏。如果赛百味以前曾被起诉过,这个 案件也会出现在公告中。准受许人收到这份文件后必须签收,以显示他们已经获悉,在签收 后至少 10 个工作日后,他们才能正式加盟,目的是为了确保准受许人有充足的时间阅读理 解这份文件。同时赛百味建议准受许人向律师和会计师咨询,以便更好地理解文件内容。这 些做法可以有效地防范日后的法律纠纷。10 个工作日过去以后,准受许人就可以正式加盟 并支付加盟金了。赛百味中国区的加盟金是一万美元,以美金或人民币支付,该合同持续 20 年。 交纳加盟金以后,受许人还未真正具有开店的资格,他们要参加为期两周的培训课程。赛百 味在全世界有五个培训中心,其中一个就在北京,在那里以普通话授课。加盟商必须通过课 程考核,否则不能开店。 开店辅导 开店的首要工作是寻找店址。赛百味加盟合同中明确指出寻找店址是加盟商的义务。然而, 发展代理常常会在这一环节中给予协助。 以白杰夫的工作为例, 他与北京当地的几个房地产 代理合作,力求为单店的开立选定最佳地点。在北京的 17 家赛百味餐馆中,大约一半是由 发展代理进行选址的,另一半则由加盟商自己寻找地址。 一旦找到了合适店面,加盟商须提供店面计划书,由发展代理把它传真到总部,再由总部将 信息输入电脑并规划整个餐馆的布局,目的是要让店面得到有效使用。餐厅的具体格局,包 括库房、前台以及就餐座椅的位置都会显示在设计图上。一旦初步的规划被通过,就需要一 份更为详细的蓝图。与此同时,一份租赁合约的复印件会被寄到总部接受审批。未经总部批 准,加盟商不得签署租约。这是为了保证租约条款对加盟商更有利—尽可能地降低成本,扩 大加盟店的利润空间。 租约获得批准,且店面详细蓝图也被设计出来以后,下一步是由加盟商订购餐馆设备。现在 赛百味在北京的加盟店的设备购进都实现了本土化。1995 年当白杰夫在北京开设中国第一

家赛百味餐馆的时候,所有设备都是从美国引进的。今天,只有 30%的设备从美国进口,其 余的都是在当地购买。这使得开立一家赛百味餐馆的成本从 1995 年的十万美元(即八十万 人民币)减少到现在的六万五千美元(即五十四万人民币) 。 一切硬件准备就绪以后, 加盟店开始运营。 白杰夫或他的某个职员必须在新成立的加盟店中 度过开店后的头一个星期。一周结束时,如果加盟商要求更多的帮助,发展代理就要提供进 一步的辅导。然而,现实中加盟商们更乐于看到督导人员早日离开。 长期辅导与服务 开店后,发展代理仍会持续地监督加盟商,每月都对销售量利润率及卫生情况进行监控。此 外,信息交流也非常重要,监控不一定以“硬性规定加审核”的方式进行,有时也会表现为 沟通商讨等更为人性化的形式。每隔两三个月,发展代理都会召开加盟商大会,讨论店长们 认为值得注意的事项。这些会议的焦点涉及方方面面,包括定价问题、菜单名目、供应项目 等等。 在各区域内,品牌推广与原料采购等是统一进行的,这不仅有利于保证品牌质量,也是对各 加盟店顺利运营的强有力的支持。这些工作都是在总部的督导下进行的。 如上文所述, 发展代理的另一项职责是领导当地加盟商建立营销委员会, 并对全过程进行监 督。在北京的 17 家赛百味中,发展代理选出了一个由五名成员组成的加盟店广告基金委员 会(Franchisee Advertising Fund, FAF) 。该委员会也是独立于总部的。每个赛百味加盟商不但 要向总部支付费率为 8%的特许权使用费,而且要按 3.5%的费率支付广告基金。该基金存入 当地银行, FAF 委员会投票决定如何使用, 由 力求在区内有效地推广赛百味这一品牌。 每年, 北京所有的加盟商会聚集到一起,选举产生新的 FAF 委员会。 原料采购的工作同样是由一些与总部相独立的机构来完成的。 在全球多个地方都有赛百味的 独立采购合作社(Independent Purchasing Cooperatives, IPC) ,这些采购社属加盟商所有。最 *亚洲区的采购社也开始在区域范围内搜购食品和纸制品,尽可能以最低价完成购买。 广告基金委员会和独立采购合作社运作当中的规模效应是单店独立操作所无法达到的。 帮助 加盟商实现成本最小化,既是对他们的支持,也是控制,因为这样统一了广告、品牌形象和 货源,同时,对这些服务的依赖增大了加盟商脱离体系的成本。 综 述 从上文中可以总结出赛百味在对加盟商的战略控制上的几点成功经验: 第一,与自身特点相适应的特许经营网络架构设计 赛百味特许经营体系的一个突出特点就是规模庞大,加盟者众多,分布地域广,在这种情况 下, 要把所有的督导事务都集中到总部处理显然是不切实际的, 而且必然降低体系运行效率。 与此相适应, 赛百味在对加盟商的战略控制上实行分区管理, 各大区内又设置若干发展代理, 对其所在的较小一级区域负责,构成了如图一所示的层级分明的金字塔式结构;另一方面, 由于采用了发展代理制(而非区域主授权方式) ,加盟店是由总部直接授权的,最终决策权 仍在总部。综合上述两方面,赛百味的特许经营网络架构是有统有分,既保证控制,又不失 效率,所有具体的督导工作皆依托该架构展开。 第二,严格的筛选程序 由上文可见, 无论是对一般加盟申请者, 还是对发展代理申请者, 赛百味的筛选都非常严格。 此外, 加盟金的多少和合同期限的长短本身就可以促成有意加盟者的自我筛选。 有意者会根 据自己的资金情况、融资能力以及持续从事该行业的可能性等等进行判断,决定是否加盟。 这样有助于吸纳合适的人力资源。 第三,完善的督导与服务

由于网络结构设计合理, 又引入了发展代理制度, 赛百味对加盟商的督导无疑是及时到位的, 贯穿于加盟店建立与经营的全过程。 总部对单店的战略控制不仅是要保证单店赢利, 确保这 些利润能够按比例上缴到总部,而且还要保证品牌质量。赛百味的战略控制正是如此,把加 盟店的运营完全纳入了整个体系的统一规范之中: 店址选择过程中的辅导保证了各单店的服务范围不发生冲突, 同时赛百味的网络又得以迅速 覆盖各个潜在市场; 在租约审核以及设备购买等方面也尽可能地实现开店成本最小化; 同样, 原料采购和营销广告、品牌推广的工作都是统一进行的。此外,每个发展代理手下都有足够 的人员对区内加盟商适时督导。 这么做至少有三方面的意义: 首先, 最显而易见的是保护了加盟店的利润空间—特许经营体 系中总部与单店的利益息息相关, 而经营中的利润最终是在单店得以实现的, 提高单店利润 即提高总部收入。其次,更重要的是,这些督导与服务(特别是货源控制)确保了各加盟店 的运营无法游离于总部的战略控制之外, 保证了体系运作中的统一性原则, 避免由于加盟商 的不规范操作而损害品牌价值、组织的整体利益。再者,如此周全的服务无形中造就了加盟 商对特许经营网络的依赖,各加盟店只有吸附在网络上才能正常运作。可见,提供辅导服务 本身亦是一种管理控制的手段,而且在很多情况下更为有效地保证控制而减少冲突。 最后,人性化的沟通与交流 与提供服务相比, 另一种更为人性化的管理手段是双方之间面对面的谈话与磋商。 通过这种 信息交流, 往往能够更及时地发现问题并且找出适合单店具体情况的解决方案。 白洁夫指出, 他和北京区内其他加盟商之间的对话是在一种相互信任、相互扶持的氛围里进行的。同时, 通过召开如上文所提及的定期会议, 发展代理可以充分收集加盟商的意见, 并且在制定区内 的扩张策略、品牌推广和质量管理方案的时候,采纳他们的建议。最明显的是,赛百味在设 计菜单名目的时候,也会考虑加盟商的意见。这正是一种克隆与创新、标准化与本土化的结 合。




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